一、案例背景

万达集团，中国最大民营企业之一，由中国首富王健林创立于1988年，以“国际万达，百年企业”为企业理念，目前已经形成商业地产、文化产业、高级酒店、旅游投资、连锁百货等支柱产业。AMC是全球第二大院线集团，成立于1920年，总部位于堪萨斯城。

2012年09月04日，万达正式完成对AMC并购，以26亿美金收购AMC 100%股权、承担其全部债务，并投入营运资金5亿美元。自此，万达集团成为全球规模最大的电影院线运营商，在集团国际化道路上迈出实质性一步。

二、并购模式剖析

企业并购模式大体分为：技术并购、债券并购、股权并购、权益结合并购等方式。万达集团此次跨境并购中主要运用了股权并购方式，斥资26亿美元收购了AMC的全部股份，溢价高达73%，使其成为旗下全资子公司。近年来，为实现“国际万达，百年企业”的目标，万达不断运用资本工具并购那些资产优良、发展前景好的行业上下游企业，通过承担债务或收购股权的方式实现对目标企业的控股型并购，使其成为万达的绝对或相对控股子公司。比如在此之后，2015年并购美国铁人公司，2016年并购传奇影业。

万达集团充分利用并购的有效性和高效性，与被并购方融为一个利益共同体，共同致力于集团的整体发展，达到减少竞争对手和迅速占领市场的目的。这也是万达从改造旧城区做起，不到三十年成为中国领军集团的最大秘诀之一。

三、并购造就“双赢”

对于并购方的万达集团，此次并购促进了集团文化产业板块规模的迅速扩大，并跻身于世界顶级文化产业集团，在电影院线方面由亚洲第一跃居为世界第一；而对于被并购方的AMC，影院得以改造升级，摆脱了巨额负债，实现了“起死回生”。此次并购，对双方来说，均获益良多。

1、拯救被并购方

在美国电影市场低迷，AMC连年亏损的情况下，万达集团协助AMC进行了债务重组，显著降低其负债率；另投入5亿美元的营运资金，采购国际先进设备，使其影院硬件设施得以全面升级改造。升级后的影院盈利能力增加20%，大大增强了其市场竞争力。

2、拓宽融资渠道

万达集团为此次交易共支付了31亿美元（约合196亿人民币）。万达巧妙地选择了“内保外贷”和人民币并购贷款相结合的方式，在此期间展示了其超强的融资能力。为摆脱国家对房地产业调控政策的影响，万达巧妙地通过文化产业转型，先后取得了国有五大银行及进出口银行的金融支持。这些金融巨鳄主要对万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务提供金融支持，为其产业转型创造了条件，推进了“国际万达”的战略实现进程。

3、加速产业转型

此次并购是万达集团从商业地产帝国向文化帝国转型之路上的重要一步。万达自1988年创立至今，从搞旧改、跨区域、创模式，到今天的做文化，每一步都凝结着“万达人”的心血与智慧。此次并购扩大了万达集团旗下万达院线的国际影响力，提升了其文化竞争力，为其开拓欧美文化市场开辟了道路。

4、促进产业链整合

从经济学规律来看，全方位开发大电影产业价值链是科学的，产业链整合已成为多数公司的选择。万达集团旗下的万达院线，作为亚洲最大的院线公司，想要发展壮大，必须进行行业内价值链整合，而“并购”是一个行之有效的方式。AMC虽然经营惨淡，但在北美电影市场仍具备较高号召力和知名度，拥有无可比拟的区位优势。万达院线与AMC合并，对万达集团文化产业板块来说是价值链整合中的关键一环。

结语：大型企业集团通过有计划的兼并、收购、联合和重组，获取了大规模的范围经济的例子不在少数。这里以国鹏资本CEO杨保龙先生亲手操作的万达集团并购美国AMC为例，浅析了企业并购的实际运用。

企业全球化的发展，需要不断的跨境并购。一方面，美国等发达国家的经济复苏以及中国等发展中国家经济逐步转型与对外投资热情高涨使得企业选择并购交易谋求发展；另一方面，全球各国推行的货币宽松政策使得企业进行大型并购交易的成本大幅降低。企业的业务出售需求与收购需求不断被激发，在各经济体资源禀赋发生改变的情况下，全球产业开始大规模重新分配。而国鹏资本拥有过硬的专业实操经验、国内外最顶尖的专业并购团队，能够为企业提供给公开市场并购、上市公司并购、跨境并购等专业服务。相信在未来，顺应市场趋势的国鹏资本将会与被服务的企业共同、长远、快速发展。